今天给各位分享如何制造区块链蓝海战略的知识，其中也会对蓝海战略 创造并攫取新需求进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
第一部分:从 0 到 1 建立自己的区块链 目录:
1.1 从模仿开始,初识区块链
1.2 区块链的基础:共识机制剖析
1.3 共识机制的设计原理和设计方法
1.4 如何快速克隆一条区块链
1.5 如何把比特币变成自己的私链–分叉比特币
1.6 如何把以太坊变成自己的私链–分叉以太坊
1.7 如何把 Ripple 变成自己的私链–分叉 ripple
1.8 如何把 stellar 变成自己的私链–分叉 stellar 1.9 如何搭建一个矿池,并挖出自己的创始区块
1.10 如何开发自己的区块链钱包(Windows 和 MAC) 1.11 如何开发自己的区块链钱包(Android 和 IOS) 1.12 如何开发一个类似于 blockchain.info 的在线钱包 1.13 如何增加自己的区块链网络的安全性和鲁棒性 1.14 如何利用 coind 来处理充值提现业务
1.15 如何利用资金池搭建一个混币服务
1.16 如何设计一种新的挖矿算法
一般情况下都是这个流程，但一般人也是非常难以完成的。区块链成熟的项目有以太坊、DECENT、比特币等等。
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尹成 资深区块链技术专家 兄弟连区块链学院院长毕业于清华大学，曾担任Google算法工程师，微软区块链领域全球最具价值专家，微软Tech.Ed 大会金牌讲师。精通C/C++、Python、Go语言、Sicikit-Learn与TensorFlow。拥有15年编程经验与5年的教学经验，资深软件架构师，Intel软件技术专家，著名技术专家，具备多年的世界顶尖IT公司微软谷歌的工作经验。具备多年的软件编程经验与讲师授课经历， 并在人机交互、教育、信息安全、广告、区块链系统开发诸多产品。具备深厚的项目管理经验以及研发经验， 拥有两项人工智能发明专利，与开发电子货币部署到微软Windows Azure的实战经验。教学讲解深入浅出，使学员能够做到学以致用。
第一阶段：区块链行业及Go编程 5周
第二阶段：密码学与共识算法 2周
第三阶段：以太坊源码解析与开发 3周
第四阶段：超级账本与Node.js 2周
第五阶段：比特币 EOS 4周
第六阶段：项目综合性实战
《蓝海战略》是一本关于经营管理方面书
战略学著作《蓝海战略》作者对话中国———
20年前，当W·钱·金第一次在一间教室里遇到勒妮·莫博涅时，他们一个是来自韩国的老师，一个是来自美国的学生。
今年2月，当体现他们战略思想精髓的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版时，在不到半年的时间里，这本书已经被译成了27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录，并获得了《华尔街日报》“全球畅销书”的称号。两位作者也一时之间成为三星、LG、丰田、尼桑、索尼等公司总裁的座上宾，并即将成为微软峰会和财富论坛上的主题演讲者。他们的理论被认为将对迈克·波特经典的竞争理论形成挑战。
9月8日，在由第一财经、商务印书馆和天翼图书联合主办的蓝海战略全球巡回演讲上海站，这两位当今学术界的超级明星仿佛又回到了20年以前的样子。在讲台上勒妮·莫博涅扮演学生的角色，向W·钱·金提出一个又一个“有关蓝海战略”的问题。“我提的问题都是世界各地巡回演讲所听到最难回答、最棘手的问题。”勒妮·莫博涅在提问之前说。就在这样的一问一答之间，蓝海战略的思想精髓也得到了丰富的诠释。
蓝海战略vs.红海战略
勒妮·莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？
W·钱·金：实际上大家都很清楚红海战略了，这就是我们平常所说的竞争战略。竞争战略里面的产业治觥⒕赫�治龊投ㄎ唬�约安钜旎�铰院偷统杀菊铰缘娜ê馊∩嵛颐且丫��赖煤芏嗔恕：旌U铰灾饕�窃谝阎�谐】占涞木赫��谡饫镉蜗饭嬖蛞丫�┖昧耍�阒恍璋凑照飧鲇蜗饭嬖蛘箍�敕嫦喽缘木赫�D闼��治龅木褪蔷赫��坪鸵延胁�档奶跫��馐呛旌U铰孕枰�芯康谋淞亢鸵蛩亍?
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
勒妮·莫博涅：蓝海战略对于企业的启动和保持获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？
W·钱·金：我们二十年研究的结果表明，在新推出业务过程当中，86％是投入红海业务，14％是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润的影响占61％，而红海对利润的影响只有39%。这个结果是随机抽样组成的，而不是特定选择之后统计出来的。
勒妮·莫博涅：那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多企业挤在红海里，主要推出业务都是红海。
W·钱·金：实际上我们注意到这一点了，在世界经济论坛、财富年会或者微软的峰会上，所有企业的老总都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，他们要开出支票的时候，还是裹足不前，仍然持续在红海。什么原因呢？86％还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具与理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容上相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因。
随机创新vs.系统创新
勒妮·莫博涅：我想问一下你刚才说创新这么重要，传统的创新思想与新的蓝海战略的创新思想有什么不同呢？
W·钱·金：这种区别主要是两种创新学派的区别：一种就是随机的创新，一种是系统的创新。随机的创新强调创业精神，敢于尝试和犯错误，摸着石头过河。他们鼓励企业家不要怕失败，因为失败是成功之母，同时创新来自企业的文化，是深入企业内部可以传承的文化。此外创新也是作为一个实验来做，是由一个企业分离出的一部分来承担探索的，而不是整个企业都向创新的方向发展，在竞争战略里面创新也和随机创新机制非常吻合。
我们认为创新是可以系统寻求的。创新可以有一定的范式，有一定思维方式，有一定理论框架，有一定方法论引导，有一定分析性框架，把风险最小化。这一切就是我们说的价值创新学派。现实中随机创新和系统性创新可能是并存的，创新不一定都是系统性的，也是可以随机性的，这也是我们说红海有存在的合理性的原因，因为不是一切都是系统性的创造蓝海。
勒妮·莫博涅：你刚才说了很多关于市场的话，为什么你说的理论不叫蓝海营销战略而叫蓝海战略呢？蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？
W·钱·金：看来非常重要的一点就是需要界定一下什么是蓝海战略，在我看来，蓝海战略的战略由三方面组成：一方面对于买方来说是价值主张，一方面对于企业来说是利润主张，一方面对于组织来说是人事主张。
价值主张是说买方必须对你为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也就是营销这一点的长处。但光让买方高兴公司亏本破产也不行，所以你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。另外一方面，如果你的企业是通过剥削、奴役压榨员工来获利的话，你的企业也是无法维系的。战略是让三方面都满意，所以说价值主张就等于效用减去价值，利润主张等于价格减去成本，人事主张则是让所有企业的利益相关者满意。因此作为整体系统的协调才是战略，战略代表买方价值主张、企业的利润主张以及对于企业组织的人事方面主张组成的整体性协调系统。
系统性战略
勒妮·莫博涅：你如何制定蓝海战略，使它变成一个非常系统性的可执行的战略？
W·钱·金：个人电脑是MITS发明的，但我们没有人能记住他，因为他后来失败了。随身听是索尼发明的，我们大家都知道，因为它靠这个赚钱。你自己发明一个东西最后没有靠此赚钱，甚至破产没有人记得你，这是多么悲哀的事情。如果你仅仅记住要在技术上进行创新，80％的可能性就是最后你下了这个蛋，被别人孵走，别人获利了。蓝海战略并不是说要第一个创造一个什么，而是有关如何获利如何赚钱的，我们不要执著于谁是第一个发明的，而是要看到谁最后赚钱获利。
现有的大企业也可以创建蓝海。我们知道了原来所有的在商业分析方面他们都用了错误的分析单位，也就是用公司、用企业用产业作为分析单位，我们知道实际上企业是有兴有衰，产业也是如此的。那么产业也并不是泾渭分明的，分为有吸引力产业，或者没有吸引力产业，如果你有好的战略即使在衰落的企业中也可以扭转乾坤，同样在好的企业中如果做得不好照样失败。
勒妮·莫博涅：蓝海战略各个理论部分之间的关系是什么？如何有效地执行蓝海战略？
W·钱·金：蓝海战略就像人一样有身体的各个部分，领导决策也就是它的头脑，躯干是价值创新是核心，四肢则是如何动员你所有的各级员工为公司未来执行这样一个远大的战略而努力。就像完整的人一样不可能缺胳膊短腿，也不可能缺脑袋一样，一切要形成整体才能形成蓝海战略的整体。
蓝海战略不是一个孤立的个体部分的战略，是要从整体上来看的一个战略。你的公司和你的业务不仅仅是产品的问题，你想推出你的产品还有其流程和过程，比如如何设计、如何制造、如何营销、如何配送这样的产品，这过程中可能有成本方面的问题，有品牌方面的问题，有流程方面的问题，你所要知道的是问题关键的症结在什么地方？关键就是要知道真正的症结所在，比如你流程出了问题就不要归罪于产品，产品出了问题不要一味怪罪流程。
现场精彩对答
Q:蓝海战略与市场细分有什么区别？
A:市场细分是在现有的市场之内进行细分，并不创造新的市场需求。但是蓝海战略是通过打破现有市场和相近市场的界限创造新的市场需求。
Q:如果大家都进入蓝海，蓝海岂不是又要变成红海？
A:随着越来越多的竞争者进入蓝海，蓝海会逐渐变为介乎蓝海和红海之间的紫海，这就需要企业不断创新，发现新的蓝海。
Q:企业有没有可能从蓝海通过创新走向另一个蓝海？
A:我们发现很多企业都是从红海走向蓝海，很少有直接从蓝海走向蓝海的。当然我们也在努力研究，并希望帮助企业能够直接从蓝海走向蓝海。
Q:有没有可能一家公司用尽一切办法也无法找到蓝海并脱离红海？
A:会有这样的情况。但是即便找不到蓝海，也有可能找到比目前的红海竞争较少的某种颜色的“海”。
Q:收益总是和风险联系在一起的，蓝海有高的收益，但开创蓝海的风险可能也很高，红海收益虽低，但那里的风险也较低，如何看待这种平衡关系?
A:这就是人们如何看待创新的问题了，创新是高风险高回报的，而红海则是低风险低回报的，但是蓝海战略中讲到的工具是可以大大降低风险的。
自2005年起全球刮起蓝海旋风，深刻波及到了中国企业，大家言必谈蓝海，仿佛蓝海是无往不胜的神话，正是因为企业对蓝海战略核心思想和方法的领悟差异甚至是误差和执行不利导致蓝海败局。最近我认真研读了该书也分析了国内的一些案例，谈谈个人的体会。
一． 蓝海战略核心内容的理解
1． 蓝海和红海的概念和特点
蓝海战略的概念是相对之前的红海提出的。所谓蓝海代表的是现今尚不存在的未知市场空间，而红海则代表现有的产业和已知的市场空间。蓝海的特点是新的市场边界，新的需求，不可预测的高利润增长，无成型的竞争规则；而红海的边界是已划定的，竞争规则广为接受，市场拥挤，利空间有限。
2． 市场竞争要求企业实行蓝海战略
其实产业的发展史告诉人们，市场是运动的，发展的，新的产业和市场总是不断的开发出来，当今的产业数量和类型，已经数量繁多而且日趋健全。但这不能使企业满足与当前的的市场空间，因为经济的全球化和区域的贸易壁垒的拆除，供求关系的变化，让市场变的竞争日趋激烈，利润空间狭小。垄断市场在消失，缝隙市场（细分市场）越来越拥挤。这一切都要求有开创新的市场边界。上乘的企业长盛不衰和强大的产业也有发展的低谷。开创蓝海和深陷红海的根本区别在战略的不同。
3．红海中的竞争战略
迈克尔波特的竞争战略理论是蓝海战略之前，企业最推崇的竞争理论他的竞争的五力模型和三个基本竞争战略是红海企业主要使用的战略工具。
所谓五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构
竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
4．蓝海战略的核心基石的理解
蓝海战略的核心是“价值创新”这里讲的价值有两层意思买方获得的价值和企业获得的价值。买方获得的价值是效用和价格，没有新的效用和价格超过承受能力的产品和服务都不是买方想要的。同时企业也要从新的战略创造的产品和服务中获得买方价值，他来源成本和价格，过高的成本无助与企业获利，企业追求高价格有又要在顾客的能够承受的空间能达到最大化的权衡。如何做到通过规模效应达到低成本，在考验着企业的创新能力，这里提到的创新不是小幅的技术改善和流程的优化等战术层面的创新，因为战术层面创新是为了强化已有的成本领先等竞争战略，不能改变产品的效用，这样的战术很容易被模仿，不能长期保持优势。
蓝海战略是既重创新更重价值，只有企业把价格，效用，成本整和为一体时，才是真正的价值创新。从战略要素上比较蓝海战略拓展非竞争市场，规避竞争，创造新的需求，打破价格成本互替定律，同时追求差异化和低成本。这和红海战略天壤之别。从已经结构化的市场，开拓出新的边界，重建新的规则和商业模式，是蓝海战略的最大亮点。
5．蓝海战略的工具和分析方法
对应于红海有波特的三个战略模型和五力分析工具，蓝海战略提供了三个基本工具和框架：战略布局图，四步动作框架，剔除-减少-增加-创造坐标格，卡塞拉黄酒的战略清晰的向我们如何使用这三个工具。
其中战略布局图是核心工具，它从产业竞争元素的罗列和买方获得的价值高低入手建立横丛轴来分析产业中的企业竞争元素的投入程度和买方获得的价值的关系，进而分析其战略，在此基础上重建新的战略布局图。这里的核心思想是重建战略中心，从竞争对手身上移开，转向他择市场（所谓他择就是功能形式都不同但目的却一致）转向按原有划分属于非顾客的群体，从非顾客和顾客的共性出发而不是区别，重新定义产业应该关注的元素和重建买方元素，从而开创新的产业边界也就是蓝海。
当然最难的应当是如何重建买方元素，对市场的研判是基础工作，但仍需要好的方法让这些变的清晰。另外两个工具就是为解决这个问题服务的。首先四步动作框架，提了四个问题，挑战原有的战略逻辑和商业模式。四个问题：哪些因素应当被剔除？减少？增加？创造？
提出问题更应当解决解决问题，利用剔除-减少-增加-创造坐标格回答上述四个问题，迈开开创蓝海的关键步骤。剔除减少无用于买方价值却能增加企业成本的元素投资，增加和创造能够带来买方价值的元素。在这四个动作中实现了差异化和低成本的和二为一的价值最大化。
蓝海战略的作者在阐述工具的使用方法是，结合美国西南航空公司和卡塞拉黄尾酒的战略成功案例指出良好的战略的三个特点：重点突出，另辟蹊径，令人信服的主题句。第二部分我会结合案例谈理解。
6．蓝海战略的制订
作者提出了四个制订战略的原则，解决了四个核心问题。 重建市场边界，指导我们如何跨越不同产业系统的开发蓝海的途径，规避边界找寻的风险。注重全局而非数字，向我们提供如何利用四步走的方法进行战略规划，规避规划的风险。超越现有需求，告诉我们如何最大规模开发蓝海，产生新的需求，规避规模风险。遵循合理的战略顺序，提供了建立可行的商业模式，创造维持需求增长的方法，规避商业模式风险。
在这四个原则中我个人认为核心是如何重建市场边界，作者提供了六个需要跨越的边界我的对这个原则的理解是： 寻找替代产业和他择产业间的空隙 传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服
务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。。
超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
重新界定产业的目标顾客群 产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者——医生身上，而办公设备产业聚焦于购买者 ——公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
发掘互补性产品或服务的需求 企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的完善来解决顾客的烦恼。
重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向，将会发现新的市场创新空间。情感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些元素可以使之情感化？
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角
7．蓝海战略的执行
好的战略的效果是通过战略的全力推动和全方位的执行，对于任何新的战略实施，执行都是企业的挑战，这里所涉及的不单单是在给加西亚的一封信书中谈到的执行力问题。如何从内在动因中找到推行新战略的方法，也许能让战略的执行变的事半功倍公平的过程，邀请广泛的员工参与，尽力去解释战略实施的原委，明确所有层次员工的期望。力图创造一种充满信任和忠诚的文化去调动组织员工的行为和态度，鼓舞其去执行新战略。胡罗卜加大棒的老套方法只会导致战略在执行中崩盘。在充分调动内因后组织中的认知和动力障碍就克服了，资源和政治的障碍书中纽约警察局的案例展示了引爆点领导法克服上述障碍
8．蓝海的可持续性和更新
蓝海战略之所以被受推崇，是因为这个战略开创的市场可规避竞争的时间要长于竞争战略，被模仿的可能性要更小。但蓝海战略不能保证企业常胜，关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法，只有不断的开创蓝海，才能避免蓝海泛红的一天。当然提倡蓝海战略，其实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路，学会找到平衡，任何的冒进和裹足不前都是不可取的。
9．蓝海对于中国企业的意义
第一,我们是否可以把视线从市场的供给一方移向需求一方,实现从"关注竞争对手的所作所为"向"为买方提供价值"的飞跃.通过对不同的市场客户的研究,把所有的价值重新排列,企业就可以重组市场和产业,开发巨大的潜在市场,从而摆脱残酷的"红海".通过创造现有产业尚未提供的某些价值,剔除产业现有的某些价值,企业就有可能同时追求"差异化"和"成本领先",即以较低的成本为买方提供价值上的突破.
第二,企业从组织结构上也须从既定市场结构下的定位选择向改变市场本身结构转变.
第三,确立"企业创新是价值的创新而不是产品,技术等方面的创新"的理念,从而使企业能获得持续的利润增长.产品和技术上的创新只是创造新价值的工具.
二． 蓝海战略在中国企业实施中遇到的问题（如何把握蓝海战略的核心）
在切入蓝海战略的过程中我们见证了“LG向高端转移的巧克力”—蓝海战略粗糙；“光友薯粉如何被白家超越”—管理水平低下市场扩展缓慢；“Ut斯达康进军IPTV受挫”—赌性思想，对蓝海的不确定性缺乏分析和准备；“土掉渣烧饼的迅速灭亡”—技术门槛低创新力不够易被模仿等等案例，这些企业无不是对蓝海战略的核心和原则出现的误解和偏差。其原因分析主要有如下几点：1。蓝海定义似是而非，有的企业片面认为差异化就是蓝海忽略价值创新，有的企业价值创新路径不完整，寻找的蓝海忽略买方效用，不符合市场，甚至由于缺乏调研，闹出自己是跟风者的笑话。需要指出的是并不所有企业都能实施蓝海战略譬如石化等资本和技术密集型企业，对于这类企业轻易开辟陌生的市场非常不明知。2。蓝海推行不利：出现诸如LG蓝海战略粗糙导致企业亏损，还有缺乏战略规划一心求快，更有光友粉丝效率底下，被白象抢的先机。另外在推行中的克服组织资源困难例如资金困难（分众传媒），由于缺乏公平过程导致人力和团队凝聚力缺乏，和国内某些行业门槛过高等问题。 结合上述问题蓝海践行的经验提示我们：切入蓝海前要对自身、行业、团队要有清晰的认识，一旦定位准确就要有超越常人的自信和忍耐，开发中要持续创新，保持优势。企业要注意，剔除高成本地效用因素，真正创造买方关心的价值，要借助统计工具和市场调研预测蓝海的宽度甚至是存在性，要规避政策空白和垄断集团操纵，当然企业自身的人才物和管理是战略实施的支撑，内部的执行动力的缺乏和认知的不足，企业要尽可能提高蓝海的门槛来击推跟风者，要通过有效的商业模式和品牌的提升实现战略的持续性
三 结合本行业（家电制造业）谈蓝海的启发和建议
联系本行业现状说,各家电厂商纷纷以拼命减低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间,这简直是一个恶性循环.企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式,在现有即将饱和的市场外,独辟溪径,就有可能在现有市场中杀开一条血路,开辟一个崭新,至少是可以维持一段时间清静的消费市场,从而摆脱"红海"的血腥竞争,开创"蓝海"新市场空间。我的具体建议如下： 第一,可以跳出目前我们已有的市场,向目前二三级的市场寻找机遇,开拓出能够接受我们产品的市场.----重新界定目标客户群
第二,不要只瞄准目前市场中所谓的"高端""中端"用户,而是要去考虑潜在需求的所有客户,从而制定战略计划.----利用共性发掘新的需求
第三,提供的不一定是最优质的服务,但必须是客户需要的特殊的额外的服务.---发掘互补性服务
第四,可以考虑在现有的产品的基础上改进和创造出一个市场能需要的产品,而不是单纯的去开发新产品----重建买方需求
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企业如何建立自己的区块链？
随着各种币交易的流行，从而带动了交易所行业的发展，那么作为想要跨行业的小白，如何建立一个区块链交易所开发公司?链软网络为你总结了以下几点。
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1.确定交易所开发公司的运营范围
确定公司的运营范围很重要，这关乎到公司是否有盈利的可能。每天区域的相关法律法规都不一样，因此第一步是要先了解当地法律法规，并且需要获得必要的许可和批准，以便根据您的运营范围开设比特币交易所，避免触犯当地法律法规，带来不必要的麻烦。
2.查看国家/地区的法规和合规性要求
几乎所有政府都要求参与货币兑换业务的实体遵守“ 了解客户”(KYC)规范。KYC是企业通过政府颁发的身份证或护照验证其客户身份的过程。这里的主要目的是防止洗钱。确保遵守您所在国家/地区的KYC规范，并在您的交易所中集成合适的客户验证程序。
3.与银行或付款处理方合作
您需要与银行或支付提供商合作，通过法定货币处理付款。可以选择一家拥有大量在线设施的值得信赖的银行。
4.在您的交易所创造流动性
任何交易所都需要流动性才能成功运作。客户在下订单甚至存入资金时犹豫不决，除非他们看到完整的订单和交易活动。新交易自然会遇到流动性问题。
5.确保交易和客户数据的高级别安全性
任何交易所开发公司都需要一流的安全性，以确保交易所运营商和交易员的资金保持安全。这也应该适用于您的客户的私人数据，包括他们的KYC详细信息和银行帐户信息。多年来安全漏洞未被注意到的Gox漏洞导致当时流通的比特币总数的近1%被盗。据链软网络获悉，在2009年至2019年期间，所有比特币交易所中有三分之一被黑客入侵。因此安全性必须是您交易中的首要任务。
6.建立客户支持渠道
最后，客户支持是成功交换的另一个重要组成部分。需要工作人员来批准KYC请求，回答客户投诉，处理存款和提取法定货币等。快速的客户支持机制可确保您的客户从签署之日起开始交易并为您的交换创造收入。
希望有帮助帮助到你解决相关问题，更多问题详情欢迎随时咨询探讨！
深圳区块链产业联盟成立一周年 信心越来越足 项目愈发成熟
2018年11月29日，深圳区块链产业联盟成立。
联盟由中国质量认证中心深圳分中心、腾讯、思力科、中集智能、众安科技、东软集团、深圳市物联传媒有限公司、深圳市标准技术研究院、深圳大学区块链技术研究中心等24家企事业单位、高校、行业媒体及协会机构联合发起，致力于重点推动区块链技术研究、成果转化、应用推广和产业发展。
最近，区块链技术又被中共中央政治局高度肯定，涉及区块链概念的上市公司股价飞涨，市场火爆，坊间也热议区块链被国家“转正”，未来前景必然光明。
眼下，临近年关，2019年将收尾，1年过去了，深圳区块链产业联盟有啥进展？
先来看看下面这4家产业联盟成员进展情况吧！
1.先看理事长单位——腾讯
当初的成立大会上，腾讯被选为深圳区块链产业联盟理事长单位，腾讯区块链业务总经理蔡弋戈担任联盟理事长。
如今，蔡弋戈将出任腾讯虚拟银行区块链总经理。
据悉，在近日举行的“2019世界区块链大会·乌镇”上，蔡弋戈透露，腾讯已获得由香港金融管理局授予的虚拟银行牌照，并正在筹备虚拟银行区块链项目。目前，腾讯在供应链金融、提升资产与资金配置效率方面已有数字资产实践。
从区块链业务总经理到虚拟银行区块链总经理，能挥洒的舞台自然更为广阔。
2.副理事长单位——思力科
2019年，思力科作为区块链企业代表参与区块链国家标准编写。
2019年4月3日，中国电子技术标准化研究院（以下称：电子标准院）组织专家在上海成功举办了《信息技术 区块链和分布式账本技术 参考架构》国家标准2019第一次工作组会议。
会议邀请到来自SAC/TC 180全国金融标准化技术委员会及思力科、百度、腾讯、京东、中国平安等国内36家企业专家参加本次会议。
本次会议明确了《参考架构》的国家标准内容，并明确了下一步编写方案。
莫冰、魏松杰作为此次《参考架构》国家标准的制定者，和与会专家针对区块链技术领域相关的术语、用户视图、功能视图、系统视图等重点展开了深入的研究和讨论，并交流了国内外区块链标准化的最新进展。
在业务层面，思力科坚持推进“物联网+区块链”的技术研发，大量资金投入到应用解决方案以及配套芯片方面的研发力度，推进完善核心产品体系。
如加快完善丰富RFID芯片的产品，重点完成低成本高性能超高频无源RFID芯片，高性能NFC+UHF双频标签芯片，以及超高频RFID读写器芯片及模组的研发。
一年内，与东软、首钢、老凤祥等多家上市公司合作，为其提供相应的“物联网+区块链”技术解决方案。
未来，将继续加快区块链加物联网系统解决方案的推广和实施，完善优化防伪，溯源，仓储盘点，智慧零售，数据采集等系统配套的终端设备和软件平台。
至今为止，已累计提交“物联网+区块链”相关专利69项，发明专利47项，其余为实用新型、布图设计。
思力科作为沃尔顿链的技术支持方，试图在硬件+软件结合之路上走的更远。
公司开发的拳头产品是将自主研发的RFID芯片与沃尔顿链（商业化底层公链）结合，利用区块链链上技术不可篡改、可全流程追溯等技术特性，服务于食品、服装、零售、电网设备、艺术品等多个行业的场景数据采集溯源应用中，形成标准化的各行业数据采集认证追溯综合解决方案。
3.副理事长单位——众安信息技术服务有限公司
作为希望通过科技重塑保险价值链的首家互联网保险公司，众安自2015年起组建区块链团队，储备核心技术，探索区块链技术与产业创新的深度融合，至今累计提交区块链相关专利129项，实审公开可查112项。
“未来，众安区块链的工作重点将更聚焦保险领域的探索。区块链、智能合约迟早将对保险产生重大冲击，我们已从简单的、边缘的业务开始渗透，自早期的健康险保单存证、到智能合约的理赔增效、再到保单通证，希望借助技术创新，释放人力，提升效率，降低协作间交易摩擦和损耗，打造出真正的新保险。” 众安科技CTO李雪峰日前表示。
2019年， 众安科技重点发力供应链金融，针对供应链金融长期存在的造假风险、信息孤岛、信用传递难、履约风险高等瓶颈，众安科技推出的“众企安链”，以区块链+供应链的“双链”模式，与企业共建安全可信的供应链金融生态圈。
目前，众企安链已经逐步落地在汽车制造、物流、建筑、电子商务、医疗药品等供应链场景中，全面覆盖核心企业及其上游供应商的线上应收账款转让、融资、管理、结算等需求。
4.副理事长单位——东软集团股份有限公司
公司作为中国最大的IT解决方案与服务供应商之一，正不断加大投入力度，强化在区块链技术领域的战略部署，进行业务拓展。
利用Aiguille-BCP尖峰系列区块链技术应用平台，将区块链与企业现行模式融合创新。
据悉，区块链作为一种新型计算机应用技术和基础技术，东软集团自2016年初开始跟踪、预判，并加强生态合作，结合公司主营业务实现更多的场景应用，为用户提供更多解决方案，实现区块链技术真正落地。
在区块链技术应用中，东软集团主要是应用场景驱动技术路线选择和合作生态建立的方式进行。2018年2月，东软集团开发了基于区块链的医疗数据共享平台(CareVault)。
2019年，东软为海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区开发了特许药械追溯管理平台。
该平台是在海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区内建设的一套以电子签章、区块链、物联网、GIS、可视化技术为支撑的特许药械追溯管理平台，通过对特许药品及医疗器械的在线电子审批、追溯监管及不良反应监测等功能，为特许药械全流程追溯监管业务提供信息化支撑和合理有效的监管手段。
小结：
区块链技术落地场景开发路漫漫，如何赋能实业成为一项标准化的技术基础设施，更需要长久的探索和磨合。
关于如何制造区块链蓝海战略和蓝海战略 创造并攫取新需求的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
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